會議中，主管提出新的工作流程，一位同仁立即回應：「這個方法可能會增加第一線的作業時間，我建議先做小規模測試。」另一位同仁則選擇沉默，會後才向其他人抱怨：「反正主管也不會聽，照做就好。」兩人都不同意主管的決定，表達方式卻可能帶來完全不同的結果。前者讓團隊有機會重新檢視風險，後者則可能讓不滿持續累積，逐漸形成消極配合、私下抵制或人際緊張。
衝突不只看內容，也要看如何表達
《Small Group Research》的研究提出「衝突表達傾向量表」Conflict Expression Tendencies，簡稱 CET。研究團隊透過六項實驗室及職場研究，依照表達的直接程度與對立強度，將團隊衝突分為四種形式：
| 表達方式 | 主要特徵 | 可能影響 |
| 辯論 Debating | 直接表達，情緒強度較低 | 有助於資訊交流、信任與正向感受 |
| 爭辯 Arguing | 直接表達，對立強度較高 | 容易引發防衛、情緒反應與關係緊張 |
| 暗中抵制 Subverting | 間接表達，但對立性較高 | 可能出現削弱合作、私下反對或人際破壞 |
| 掩飾 Disguising | 間接表達，對立強度較低 | 表面配合，實際保留意見或以被動方式抗拒 |
辯論 Debating
成員直接提出不同觀點，同時維持較低的情緒與對立強度。例如：「我理解這次調整是為了縮短交期，不過目前人力配置可能無法負荷。我們是否可以比較另外兩個方案？」研究發現，這類表達有助於資訊取得、信任及較正向的工作感受。
爭辯 Arguing
意見表達直接，但帶有較強烈的否定、指責或情緒。例如：「這個做法根本不可行，每次都是上面決定，最後再叫我們收拾。」即使問題本身值得討論，當語氣轉為攻擊或歸責，成員的注意力便容易從解決問題轉向自我保護。
暗中抵制 Subverting
成員沒有公開提出反對，卻透過拖延、削弱合作、私下批評或保留資訊表達不滿。例如，會議中表示配合，執行時卻持續延後，或告訴其他部門：「這是主管要求的，我也不知道為什麼要這樣做。」。
掩飾 Disguising
成員以較隱晦、低強度的方式表達異議，例如諷刺、冷淡回應、表面同意或消極配合。這些反應看似沒有明顯衝突，實際上可能代表團隊已不相信直接表達會得到安全的回應。
任務衝突有時有幫助，但需要具備條件
職場中常見的衝突大致可以分為三類：
- 任務衝突：對目標、方案或專業判斷有不同意見
- 程序衝突：對分工、權責、資源及執行方式有爭議
- 關係衝突：涉及個人不滿、負面評價及人際敵意
De Wit、Greer 與 Jehn 針對 116 項研究、8,880 個團隊進行分析，發現關係衝突與程序衝突通常會對團隊成果產生負面影響。任務衝突的結果則較為複雜，只有在能避免演變成人際對立的情況下，才較可能改善決策品質。
另一項針對 117 個專案團隊的研究也指出，當團隊具有較高的心理安全感時，任務衝突才較可能與較好的績效表現相關。換句話說，成員需要相信自己提出疑問、承認錯誤或挑戰現有做法，不會因此受到羞辱、排擠或報復。
例如，行銷團隊針對新產品定位出現不同意見，原本可能促使大家補充數據、檢視假設及比較方案。但如果主管回應：「你是不是又想拖延進度？」討論很快就會從方案評估轉為立場防衛。幾次之後，成員可能不再提出意見，會議看似順利，決策品質卻可能下降。
同一場會議，主管與員工可能有不同感受
衝突表達研究顯示，同一次互動可能被團隊成員做出不同解讀。主管可能認為自己只是說話直接，部屬感受到的卻可能是公開否定。資深員工可能認為會議討論很熱絡，新進員工則可能因職位、年資與權力差距，不敢提出疑問。
Edmondson針對 51 個工作團隊的經典研究發現，心理安全感與團隊學習行為具有重要關聯。後續針對醫療團隊的研究也顯示，較高的心理安全感與較低的人際衝突，能預測較好的團隊表現。
因此，主管不能只用「我沒有惡意」判斷溝通是否安全，也需要觀察成員是否真的願意發言。當會議總是只有少數人說話、成員習慣會後抱怨，或大家頻繁以「都可以」「看主管決定」回應，可能代表團隊的異議表達管道已經受阻。
主管如何讓衝突留在問題上
一、先確認異議所要解決的問題
面對反對意見時，可以先問：「你最擔心的風險是什麼？」、「你看到哪些我們可能忽略的資訊？」這能幫助團隊把注意力放回任務與決策。
二、區分挑戰觀點與否定個人
主管可以明確建立討論原則，例如可以質疑數據、假設與方案，但避免評論他人的能力、態度或動機。將「你根本不了解客戶」改為「目前這項判斷與上季的客戶資料似乎有落差，我們可以再確認依據」。
三、降低公開表態的風險
面對高權力差距或較敏感的議題，可以先讓成員書面提供意見、分組討論，或由主管主動邀請不同觀點。主管也可以說：「目前提出的是初步方案，我希望大家協助找出可能失敗的地方。」這能降低員工挑戰主管的心理負擔。
四、處理情緒，再回到議題
當語氣升高、重複指責或出現人身評論時，主管需要暫停討論，協助成員區分情緒與事實。若衝突已持續影響睡眠、工作專注、人際互動或出勤，企業可透過 Belayer EAPs 提供個別支持、管理諮詢或團隊衝突介入。
HR 可以扮演什麼角色
HR不宜等到衝突成為申訴事件才開始介入。更預防性的做法包括：
- 將主管敏感度、非暴力溝通與衝突管理納入主管訓練
- 建立員工可安心反映疑慮的多元管道
- 為主管提供管理諮詢資源
- 當衝突持續升高時，協助釐清任務、權責、人際及組織制度因素
- 透過 Belayer EAPs 提供保密支持，降低情緒壓力持續累積
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References:
- Kim, Y., et al. (2026). Conflict Expression Tendencies in Workgroups: Measure Validation and a Test of Theory. Small Group Research.
- De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology
- De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly
