職場中，談到「有毒主管」時，多數人會聯想到責罵、羞辱或情緒失控的管理者。然而，越來越多研究指出，真正長期影響員工健康的，往往是那些不易被察覺的壓力來源，例如過高期待、低決策空間，以及努力未被回應。這些情境不只影響情緒，也會對心血管與大腦功能造成實質影響。

有毒管理不只大聲責罵，更多來自「看不見的壓力」

明顯的言語攻擊容易辨識，但更普遍的是「隱性有毒管理」。這類情境常出現在高要求與低控制並存的工作環境，也就是研究中所稱的「工作壓力負荷（job strain）」。

例如員工被要求達成高績效目標，卻缺乏資源、時間或決策空間。這在台灣企業中相當常見，例如專案時程壓縮、跨部門溝通不順，或人力不足卻持續加派任務。長期下來，員工會處於高度警覺狀態，擔心出錯卻無力改變，心理壓力逐漸累積。研究指出，這種結構性壓力會提高焦慮與倦怠風險，並與心血管疾病呈現顯著關聯（Lavigne-Robichaud et al., 2025）。

努力與回報失衡：讓員工逐漸失去動力

另一種常見卻容易被忽略的有毒管理，是「努力與回報失衡（Effort-Reward Imbalance, ERI）」。當員工長期付出額外心力，卻未獲得合理回饋，就會產生心理落差。常見情境包括：

• 加班成為常態卻無補償
• 表現優異但缺乏晉升機會
• 成果被忽視甚至被他人取代

這種狀況會逐步侵蝕員工的自我效能感，甚至產生「再努力也沒有用」的無力感。根據長期研究，ERI與憂鬱、焦慮及工作倦怠高度相關（Siegrist, 1996）。

心臟與大腦都在承受壓力

來自加拿大長期研究顯示，處於高工作壓力或努力回報失衡的員工，罹患心臟血管阻塞相關疾病（如冠心症）的風險增加近五成。若兩種壓力同時存在，風險甚至更高（Lavigne-Robichaud et al., 2025）。除了心血管影響，神經科學研究也發現：

• 面對或目睹職場不當對待時，大腦情緒與警覺區域會被活化
• 長期暴露在威脅環境中，可能影響記憶與情緒調節功能
• 即使是旁觀者，也會產生壓力反應

這意味著，有毒管理不只影響當事人，也會擴散到整個團隊氛圍，降低整體心理安全感。

為何有毒管理在職場中容易被忽略：結構與文化交織的風險

高投入文化常態化：壓力被視為理所當然

「越忙代表越有價值」是一種普遍存在的隱性信念。這樣的文化容易讓員工忽略自身負荷，甚至將過度工作視為責任感的展現，長期下來使壓力被合理化。

工作需求資源模型（JD-R model）指出，過高的工作要求若未被適當資源支持，會逐步耗損個體能量，導致倦怠與工作投入下降（Bakker & Demerouti, 2007）。

壓力的關鍵並不只在於工作量本身，而在於是否存在足夠的資源與調節空間。然而在職場情境中，高壓節奏往往被視為常態，使員工與組織難以及早辨識其對身心健康的長期影響，進而延後調整時機。

心理社會風險辨識不足：結構性壓力被低估

在學術領域中，心理社會風險已被證實與身心健康高度相關，但在實務場域中，仍常被忽略。

簡單來說，研究發現有幾種常見情境，特別容易讓人長期累積壓力：當工作要求一直很高，但員工卻沒有太多決定權，例如事情怎麼做、時間怎麼安排都無法掌握；或是已經很努力付出，但成果沒有被看見，也沒有對應的回饋。久而久之，人會開始覺得疲累、無力，甚至產生「怎麼做都沒有差」的感受。這種狀態如果持續太久，不只會影響情緒，也會慢慢影響身體健康。

然而在台灣，這類結構性壓力常被解讀為產業特性或組織成長過程的一部分，使企業較少從「管理設計」角度進行檢視與調整。

權威導向文化：回饋機制受限

台灣企業仍帶有一定程度的權威導向文化，主管與員工之間存在明顯階層差異。這種情境會降低員工向上回饋的意願，使問題停留在個人層次。

在 Belayer 的心理諮詢案例中，常見員工即使察覺不合理要求或壓力來源，也傾向自行承擔，而非提出討論。長期下來，組織缺乏真實資訊來源，無法即時修正管理行為，進而讓風險持續擴大。

問題內化與延後求助：風險難以及早浮現

另一個重要因素是員工傾向將壓力內化。即使感受到不適，也可能延後尋求協助，直到影響到工作或健康才進入支持系統。

綜合而言，有毒管理在台灣並非少數極端案例，而是可能以「常態化壓力」的形式存在，這也是企業在推動心理健康策略時，需要優先辨識的核心議題。

支持文化，是企業最重要的投資

壓力不會消失，工作挑戰也不會減少。但組織可以決定，用什麼方式陪伴員工面對壓力。當企業願意建立合理負荷、鼓勵休息、提供資源、培養支持型領導風格，員工就能在穩定狀態下發揮專業能力。支持性的職場環境，不只是福利項目，而是一種管理選擇。當人被照顧好，績效與文化自然會回到正軌。

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References:

•  Devi, L. (2026). “MRI Scans Reveal How the Brain Processes Toxic Workplace Abuse.” Rutgers News.
• Karasek, R. A. (1979).Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign.
• Siegrist, J. (1996).Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007).The job demands–resources model: State of the art.