在各種不同產業與組織型態的職場中，許多人都曾經歷相似的互動情境。有人在會議中頻繁反駁意見，有人選擇沉默不語，有人面對變動顯得抗拒，也有人在壓力累積後逐漸失去動力。這些狀況並非發生在特定公司，也不專屬於某一類員工，而是普遍存在於高度協作、責任交織的工作環境中。

當員工開始自我防衛時，主管真正該看見的是什麼？

在忙碌的工作節奏下，這些行為常被快速歸類為個人特質或工作態度的差異，例如配合度不足、情緒反應較大，或對工作缺乏投入。

然而，若將視角拉回到心理運作層面，便會發現這些表現往往與當下所感受到的不確定感與壓力有關。當人面臨評價風險、關係張力或角色期待時，大腦會自然啟動保護機制，協助個體維持基本的穩定與可控感。

心理安全感，正是在這樣的日常互動與經驗中逐步形成。它不僅影響個人的心理狀態，也與組織能否及早察覺潛在風險、維持穩定運作與良好合作氛圍密切相關。當心理安全感不足，防衛行為便容易成為常態，風險也往往在無聲中累積。

不是難搞，而是正在保護自己 – 當我們把生存本能帶進了職場

人類在面對威脅時，會自動啟動保護反應。這不是性格問題，而是神經系統的本能運作。

近年的心理與創傷研究指出（van der Kolk, 2022；Porges, 2018），除了常被提及的「戰、逃、僵化」，實際上人類在壓力下會出現至少六種防衛反應：

• 反擊：一開會就反駁、爭辯。（爭辯、強硬）
• 逃避：工作一變動就想逃避。（拖延、轉移焦點、避免承擔）
• 僵住：問問題時沉默不語。（沉默、不回應、難以決定）
• 討好：總是想討好他人。 （避免衝突、過度順從）
• 依附求援：一有壓力就頻繁求援。（情緒化、過度尋求肯定）
• 崩解：看起來厭世、提不起勁。（失去動力、放棄嘗試）

當工作環境被感知為不安全時，防衛系統就會成為主導行為的力量。這些反應都是我們從小到大、在面對壓力時形成的「生存策略」。即便長大，我們依然會把這些反應帶進工作場域。

真正的關鍵不是行為本身，而是這些行為背後的心理安全感缺口。

六種職場常見的防衛性行為

在組織日常運作中，當心理安全感不足時，員工往往會發展出一套可預期的行為模式，用來因應不確定感與壓力來源。這些行為未必同時出現在同一個人身上，卻經常在同一個工作環境中反覆被看見，形成影響合作與風險管理的重要線索。綜合國際心理安全相關研究與實務觀察（Traliant, 2024；Harvard Business Review；Aviation Safety Studies），職場中最常見的六種防衛性行為包括：

Blame｜責怪文化下的自我保護

在錯誤容易被追究、責任界線不清的環境中，員工往往會優先確保自己不成為焦點。當問題發生時，討論很快轉向釐清責任歸屬，而非理解事件本身。會議中常出現強調分工切割、急於說明「這不是我負責的部分」的狀況。這類行為並非不願承擔，而是對後果缺乏安全感時所採取的自我保護方式。

Perfectionism｜完美主義其實是「怕犯錯」

在高標準與高度評價導向的文化中，部分員工會不斷拉高對自己的要求。他們反覆檢查細節，延後交付時程，對回饋高度敏感。表面看似追求品質，實際上內在常伴隨著對犯錯的擔心。當錯誤被視為能力的證明，完美便成為降低風險的手段。

Silence｜沉默不是沒意見，是害怕後果

在討論場合中，有些人逐漸減少發言，避免提出不同意見，甚至在被詢問時也僅給出最低限度的回應。這樣的沉默，往往來自過去發言經驗所累積的感受。例如：意見被忽略、被打斷，或被視為多事。久而久之，沉默成為降低人際衝突風險的選擇。

Resistance to change｜抗拒變革是因為沒安全感

組織調整或制度更新時，有些員工表現出明顯的保留與遲疑。這樣的反應常被解讀為守舊或缺乏彈性，但實際上，變動意味著角色不確定與能力評價重新洗牌。當員工無法確認自己是否仍被需要，抗拒往往是維持穩定感的一種方式。

Self-aggrandizement｜過度表現，是怕被看不見

相對於沉默，有些員工則選擇以強烈的存在感來確保自身位置。他們主動爭取曝光，頻繁強調貢獻，對成果歸屬格外在意。這類行為背後，常隱含著害怕被忽略或被低估的焦慮。當價值感無法被穩定確認，表現便成為換取安全感的方式。

Avoidance｜迴避衝突，是大腦的自動逃避機制

在衝突成本高或溝通風險大的環境中，部分員工會選擇延後回應、不主動處理問題，或將決定往後推移。這樣的迴避，並非缺乏責任感，而是在權力不對等或缺乏支持時，降低受傷可能性的策略。

綜合來看，這些行為表面上似乎影響效率與合作，但若從心理層面理解，它們多半是在試圖避免被責難、被淘汰或被忽視。當錯誤、不同意見或脆弱狀態都被視為風險時，防衛行為便會成為一種可預期的選擇，也逐漸形塑出組織的互動樣貌。

什麼是心理安全感？

心理安全感是我們在職場對話中越來越常聽到的一個名詞。哈佛商學院教授艾米·艾德蒙森（Amy Edmondson）於二十年前開始研究這個主題，並創造了＂團隊心理安全感＂這個詞，在當今的商業界已經變得相當受歡迎和被認可，同時也愈來愈多企業開始實踐於團隊中。

什麼是心理安全感？簡單地描述為：「這是一個團隊之間共享的重要信念，成員們對於可以表達真實的想法、尋求幫助、承認錯誤、提出異議，感到安全，甚至是合理和預期的」。

然而，許多人誤解了心理安全感的概念，錯誤地認為它是＂保證不會有衝突＂，或者是得保持＂以和為貴的互動＂。恰恰相反的是，艾德蒙森說：「當我們得到允許坦誠說實話的時候，肯定會有分歧或事情不完美的情形發生，而在這個情況下，衝突成為學習的機會，而不是貶低某人的時刻。」

當一個團隊或組織的氣候是人際信任和尊重，成員們可以自由地合作，他們覺得承擔風險是安全的，這最終使他們能夠實施快速創新與適應快速變化的環境。以下四個安全感層面共同營造了一個支持性的職場環境，鼓勵員工敢於表現自己、學習成長、貢獻價值和挑戰現狀。

職場心理安全感：定義包容與創新之路

包容安全（Inclusion Safety）

意指在工作環境中，每個人都感到被接納和尊重。這包括對於多樣性和差異性的開放態度，讓每位成員都能在組織中找到歸屬感，而不受到歧視或排斥。

學習者安全（Learner Safety）

強調在失敗和錯誤中學習的文化。在這種安全感下，員工可以放心地嘗試新事物，不必擔心失敗會帶來懲罰，而是將其視為成長的機會。

貢獻者安全（Contributor Safety）

強調每個人的貢獻都受到重視且受歡迎。在這種安全感下，員工感到他們的努力和貢獻是有價值的，這樣可以激勵他們更積極參與工作。

挑戰者安全（Challenger Safety）

意味著在組織中，員工可以安全地提出挑戰性的觀點、反對意見或提出質疑，而不必擔心遭受懲罰或批評。這促進了組織中更深層次的討論和創新。

心理安全感如何解除職場中的防衛系統

在討論防衛性行為時，一個常見的誤解是，這些反應需要透過規範或要求來被修正。然而，來自組織心理學與跨產業研究的證據顯示，真正能降低防衛反應的關鍵，並不在於行為控制，而在於員工是否長期感受到心理上的安全。艾德蒙森的研究，以及 Google Project Aristotle（亞里斯多德計畫）、航空安全研究與多項企業實證資料皆指出，當團隊具備穩定的心理安全感時，防衛行為會自然下降，合作與學習則隨之提升。以下五個面向，是心理安全感發揮作用時最具代表性的機制。

機制轉換	實證研究說明
① 信任降低威脅感，大腦不必啟動保護反應	研究顯示，在具備心理安全感的團隊中，員工的壓力反應明顯減少，更能維持穩定的專注與判斷能力。這樣的狀態，使人更願意承認錯誤、及早回報問題，而非等到風險擴大後才被迫面對。對組織而言，這不僅降低了個人防衛，也提升了整體風險可視性。
② 安全感讓合理嘗試成為可能	心理安全感的存在，改變了人們對風險的認知。當團隊成員相信嘗試與學習是被允許的，他們更願意提出想法、承認尚未掌握的部分，並在可控範圍內承擔責任。這也是 Google 在高績效團隊研究中，將心理安全感列為首要條件的重要原因。
③ 從責怪轉向理解，組織開始真正學習	具備心理安全感的團隊，處理失誤的方式有所不同。他們更傾向先理解事情如何發生，檢視流程與制度是否存在漏洞，再回到角色與資源配置的調整。這樣的做法，讓回報風險成為被鼓勵的行為，也大幅降低了逃避、隱瞞與沉默的情況。
④ 安全感促進合作，減少比較與競逐	心理安全感高的團隊，更容易形成合作導向的互動模式。成員願意分享資訊、承認需要協助，也更能把焦點放在共同目標，而非彼此比較。當每個人都清楚自己的價值不需透過競逐來證明，防衛性的自我強化行為便會自然減少。
⑤ 理解差異，讓多元反應不再被視為問題	心理安全感並不只關乎敢不敢說話，也關乎不同反應是否被理解。人在壓力下的表現本來就存在差異，有人需要時間思考，有人需要透過討論釐清，有人傾向安靜處理。當組織能夠接納這些差異，並提供彈性的互動空間，員工便不需要為了符合單一期待而壓抑自己。

當組織能夠接納這些差異，並提供彈性的互動空間，員工便不需要為了符合單一期待而壓抑自己。被理解的感受，本身就能顯著降低防衛反應，讓人更願意投入合作與責任。

主管 3C 關鍵行為，讓防衛轉化為合作動能

在管理實務中，許多管理者會直覺認為，面對防衛行為需要更多制度或更嚴謹的規範。然而在 EAPs 實務中，我們反而一再看到，真正產生影響的，往往來自主管在日常互動中的細微調整。

當員工感受到被理解與被尊重，防衛反應便會逐漸鬆動，合作也才有空間發生。以下三個行為，是主管最容易落實，也最能有效降低防衛感受的關鍵。

CURIOSITY ：用『好奇心』取代立即判斷

當員工出現沉默、反駁或遲疑時，主管的第一個反應，往往會決定互動是否走向防衛或信任。若回應快速落入評價或推論，員工容易立刻收回表達。

好奇心，能為對話保留空間。

它傳遞的訊息是，我想理解你，而不是立刻定義你。

例如：

• 「我注意到你今天比較少發言，想聽聽看你目前的想法」
• 「這個調整看起來讓你有些不安，我很想了解你的顧慮」

這樣的提問方式，能讓對方感覺被看見，也讓防衛反應有機會暫時放下。好奇並不代表認同所有觀點，而是先讓理解發生。

CONSISTENCY：用「一致性」取代不可預測

對多數員工來說，真正造成壓力的，往往不是規範本身，而是不知道界線在哪裡。

例如，不清楚什麼時候可以提出不同意見，不知道哪一種回應會被解讀為不當。當主管的反應風格隨情緒或對象改變時，員工便會傾向保守行事，以降低風險。相對地，一致的回應方式與清楚的期待，能有效降低心理上的警戒感。

一致性體現在：

• 發言被回應的方式相近
• 犯錯時的處理原則清楚
• 對人與對事的標準相對穩定

當環境變得可預期，員工便不需要透過防衛來保護自己，也更願意投入討論與合作。

COMPASSION：用「同理與尊重」取代威權

同理並不代表放鬆標準，也不意味著忽略績效。它的核心在於，先承接人的感受，再回到事情本身。

一句簡單的回應，往往能產生很大的差異。

例如：

• 「我能理解你為什麼會這樣處理這件事，我們一起看看下一步可以怎麼調整」
• 「我可以理解這件事對你來說壓力不小，我們一起把目前卡住的地方釐清，看看接下來怎麼處理會比較好。」

這樣的回應方式，能讓員工感受到被尊重，也讓討論從對立轉向共同解決。當尊重存在，防衛系統自然會下降，理性與責任感才有空間回來。

從心理安全讀懂部屬的防衛行為

在職場中，很少有人一開始就想要防衛、沉默、逃避或反擊。多數時候，這些行為並非出於態度選擇，而是在感到不安與壓力時，自然出現的保護反應。它們傳達的，其實只有一個訊息，「我現在沒有足夠的安全感。」

心理安全並非抽象或遙遠的概念，而是每天在會議對話、回饋方式與管理回應中不斷被累積的經驗。當領導者願意停下來理解行為背後的狀態，許多原本被視為困擾的表現，會逐漸展現出不同的意義。

• 責怪，往往來自害怕被指責
• 完美主義，常源於對失誤的焦慮
• 沉默，可能是擔心意見不被接納
• 抗拒，反映對失去掌控的恐慌
• 過度表現，藏著被忽略的擔心
• 迴避，則是壓力累積後的自我保護

當這些訊號能被看見與理解，防衛行為就不再只是阻礙，而會成為調整互動與重建信任的重要起點。「心理安全」關係著團隊能否穩定合作、及早回應風險，也影響組織長期的表現與留才能力。能夠辨識並回應防衛行為，是現代主管不可或缺的一項管理素養，也是支持團隊持續前行的重要基礎。

如何初步了解團體是否具備心理安全感？

心理安全並不只是感覺良好，而是能否在團體中安心表達、提問、嘗試與求助的實際經驗。它往往體現在日常互動中，例如：面對錯誤時的回應方式、不同意見是否被接納，以及成員之間是否能彼此支持。

哈佛商學院教授艾米·艾德蒙森（Amy Edmondson）提出一組簡短的團體感受檢核題目，協助團隊從成員視角，初步了解目前的心理安全狀態。以下七個問題，請依照你在團隊中的實際感受，從非常不同意到非常同意進行選擇。這些回應沒有標準答案，重點在於真實反映你的經驗，作為後續理解與討論的參考。

題號	題 目	非常不同意	不同意	普通	同意	非常同意
1	在這個團隊中，如果我犯錯，常常會被拿來責怪或留下不好的紀錄。（反向）
2	這個團隊的成員能夠提出問題，或討論較棘手與困難的議題。
3	在這個團隊裡，有時候成員會因為他人與眾不同而排斥對方。（反向）
4	在這個團隊裡，嘗試新的做法或承擔風險是被允許且安全的。
5	在這個團隊裡，向其他成員尋求協助是一件困難的事。（反向）
6	這個團隊裡，沒有人會刻意做出削弱或破壞我工作努力的行為。
7	在這個團隊裡，我的獨特能力與專長受到重視，並有機會展現、得以發揮。

問卷使用說明：

本問卷改編艾米·艾德蒙森教授 （1999）Team Psychological Safety Scale 所提出的心理安全感題項，設計目的並非用於精準診斷、排名或評比個人或團隊表現，而是作為理解團隊互動狀態的覺察工具。分數的意義在於反映不同感受與經驗，協助開啟討論與調整方向，其解讀方式亦不同於一般人格或能力測驗的一次性結果判斷。

以上題項為自行翻譯之中文版本，係由使用者依專業理解進行轉譯，目的在於輔助理解與實務應用。

延伸閱讀:

• 用心理安全突破障礙：管理者可以更好地支持員工的心理健康
• 什麼是心理安全感？創建積極工作文化和高效團隊的基石
• 解析心理安全感：領導者誤解對團隊績效的潛在衝擊
• 美國心理學會（APA）：2024變動環境下的職場心理安全調查報告
• 提高員工敬業度與留任率：心理安全感對企業成功的關鍵

References:

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• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications. World Psychiatry.
• Pacheco, D. C., et al (2025). Employee silence and psychological safety: Insights from an aviation company with broader organizational applications. Tourism & Management Studies
• Carucci, R. (2025, October 29). 6 defensive behaviors that show up at work—and how psychological safety can help. Harvard Business Review.
• Building psychological safety: A 6-step framework for organizational success.
• Van der Kolk, B. A. (2022). The body keeps the score: Brain, mind, and body in the healing of trauma
• Porges, S. W. (2018). The polyvagal theory: Neurophysiological foundations of emotions, attachment, communication, and self-regulation. W. W. Norton & Company.
• Ryan, E. (2023, July 5). The four stages of psychological safety.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.
• Edmondson, A. C. (2023). 心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！（朱靜女 譯）。天下雜誌股份有限公司.