在職場上，不論是基層員工還是主管，都無可避免會犯錯。錯誤不是問題，真正的問題在於是否能從中學習。而身為主管或領導者，你扮演的關鍵角色，不只是「糾正錯誤」而已，更是塑造一個安全又負責任的環境，讓團隊能學習、成長、不斷進步。
許多主管擔心「太溫和會被吃定」、「太嚴格會破壞關係」。其實，真正高效的管理，是在支持與責任間找到平衡點。
為什麼要「支持部屬犯錯」？
1. 犯錯是學習的起點
沒有人一開始就會做所有事情。每一次接觸新任務、新挑戰，出錯的機率都存在。如果組織對錯誤只有「懲罰」，員工就會：
- 不敢承認問題
- 停止嘗試新方法
- 學會推卸責任
長期下來，團隊的創意和成長力都會被壓抑。相反地，主管應該讓錯誤變成一次安全的「實驗」，並確保員工能從中學到經驗。
2. 支持能激發更多投入感
哈佛大學的領導力研究發現，當員工覺得主管「站在自己這邊」時，他們更願意：
- 主動承擔責任
- 願意多做一點
- 不怕承認問題
主管的支持，就像一張心理安全網，讓員工敢冒險、敢試錯，也更有動力留下來、投入工作。
支持≠縱容，建立「支持中帶責任」的文化
很多主管擔心，一直包容錯誤會讓團隊鬆散、不負責任。但真正有效的「支持」不是縱容，而是「讓部屬知道錯在哪裡，並學會避免下次再犯」。這裡有三個核心原則，幫助主管建立這種文化。
原則一：清楚溝通期待與責任
許多錯誤其實是因為溝通模糊，員工不知道要達到什麼標準。主管要主動溝通、反覆釐清，讓每個人都知道自己負責的範圍。
建議做法
- 在任務開始前召開啟動會，明確說明目標、標準與時程
- 每週檢視進度，及早修正偏差
- 重要標準要文件化，避免「我以為你說的是…」
原則二：把錯誤當作學習機會，而非羞辱儀式
主管處理錯誤時，有兩種常見NG行為：
❌ 當眾指責、讓對方難堪
❌ 只怪人，不談怎麼改進
建議做法
- 先私下溝通，確認員工理解錯誤
- 以「下次怎麼改」為重點
- 用提問引導員工反思
對話範例
- 「你覺得這次的錯誤是什麼原因造成的？」
- 「有什麼地方需要我或團隊協助？」
- 「如果再遇到類似情況，你會怎麼做？」
這種教練式對話，能培養員工的自我檢討與解決問題能力。
原則三：區分「可接受的錯」與「不該犯的錯」
- 可接受的錯：在嘗試新方法、創新過程中，因未知因素而出錯
- 不該犯的錯：疏忽基本程序、違反既有規範
主管必須明確劃分界線，讓員工知道哪些錯是成長的養分，哪些錯會造成重大損害。
不同層級主管的應對策略
接著，我們可以更具體地根據組織階層，主管可以怎麼做。以下是針對三種常見主管層級的建議。
A. 高階主管（C-Level）：打造組織文化
高階主管要帶頭示範，讓全公司知道「犯錯可被接受，但要從中成長」。
行動建議
- 將「學習型錯誤」納入企業價值觀
- 針對重大錯誤進行後設檢討（Post-Mortem），找出制度漏洞
- 改掉「找戰犯」文化，聚焦解決問題
很多台灣企業文化偏向「找人背黑鍋」，高階主管要主動示範，改變「怕出錯就不講」的氛圍。
B. 中階主管（部門經理、課長）：教練型管理
中階主管最重要的責任是「幫助部屬成長」。
行動建議
- 和部屬一起分析錯誤的根本原因（技能、知識、態度、流程問題）
- 共同訂定改善計畫
- 追蹤進度，給予適時回饋
中階主管容易夾在績效壓力與員工支持間，要學會用數據與事實溝通，降低情緒衝突。
C. 基層主管（領班、組長）：即時回饋與示範
基層主管與員工互動最頻繁，影響最直接。
行動建議
- 當場糾正錯誤，避免累積
- 用簡單明確的方式教正確流程
- 鼓勵員工提問，不用怕被罵
在傳統產業，避免延續「學長姐罷凌」文化，取而代之的是互相扶持的師徒制度。
打造「支持中帶責任」文化的三個起手式
以身作則
- 主動承認自己的錯誤，並說明改進方式
- 公開示範如何道歉與修正
- 對每位員工都保持尊重與公平
建立誠實回饋的環境
- 定期進行一對一談話
- 讓員工知道可以安全承認錯誤
- 回饋具體、聚焦改進方向
鼓勵創新與計畫性風險
- 給予試驗新方法的空間，即使有失敗風險
- 明確區分學習錯誤與疏忽錯誤
- 對於有勇氣挑戰現狀的員工給予肯定
主管的支持，是最好的培育
最後，想請每位主管思考：
「如果這個錯誤是我犯的，我希望我的主管怎麼對待我？」
這個問題能幫助我們找到更人性化、更長遠的管理做法。身為主管，我們的任務不只是達成短期目標，更是培育一群有能力、有責任感、敢於挑戰的團隊成員。支持犯錯、要求改進，能發揮真正有影響力的領導。
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延伸閱讀:
References:
