職場霸凌近年來成為台灣職場員工Google搜尋的焦點關鍵字，每年以22%持續成長，單月搜尋量最高可來到上萬筆，這樣的情況不僅在新聞中屢見不鮮，也對員工的身心健康造成嚴重影響，進而導致組織生產力和員工心理安全感大幅下降。
職場霸凌涵蓋了廣泛的行為，這種複雜性使得應對它變得困難且常常無效。例如，大多數針對霸凌的建議，如＂情緒管理＂或＂零容忍政策＂，通常只針對明顯的霸凌行為。隱蔽的霸凌行為，如隱瞞信息或煤氣燈效應（Gaslighting），則很少被考慮或解決。
儘管無禮和有毒的職場環境（Toxic Work Environment）對組織所造成的成本損失已有充分研究。由於霸凌行為來源多樣化，職場霸凌仍然是一個持續蔓延的議題。根據yes123的統計資料，高達50%的台灣職場員工選擇忍受這些霸凌，其中77%來自同事，52%來自主管，而36%則來自客戶或顧客。實際調查顯示，僅有13%的霸凌者會受到懲處，而有70%的受害者選擇忍受並離開工作環境。
全面理解職場霸凌類型 – 攻擊性行為不僅僅是咆哮
為了制定更全面的霸凌預防系統並支持員工的心理健康，組織領導者首先需要了解不同類型的霸凌及其行為表現。基於Workplace Bullying Institute(WBI)職場霸凌研究所的數據，以及組織心理學博士Ludmila超過25年的研究和經驗，定義了霸凌的2種原型。
| 原型 | 特徵 | 目的 | 攻擊行為 | 結果 |
| 咆哮者 | 敵對性攻擊＂衝動性＂ | 傷害或懲罰他人，動機來自於內在情緒。 | 大聲吼叫、捶桌子、公開羞辱或以其他方式使其遭受痛苦。 | 『不可預測』，因為行為是由情緒驅動的，可能會對攻擊者自己也造成負面影響。 |
| 策劃者 | 工具性攻擊 ＂計劃性＂ | 達成目標，傷害只是手段，動機來自於外在目標。 | 散布謠言／謊言／扭曲事實以去除威脅或奪取他人的功績、職位或其他資源。 | 『可預期的』，因為行為是有計劃的，攻擊者通常會考慮行為的後果並嘗試最小化對自己的負面影響。 |
這2種原型特徵可以對應一些常見的霸凌行為。比如＂咆哮者＂，其特點是大聲吼叫和捶桌子，或者是較安靜但同樣危險的＂策劃者＂，其利用權術、煤氣燈效應（Gaslighting）和誹謗來剝奪他人的資源或將其排擠出去。策劃者不一定是權力擁有者，他們可能表現為一個笑容滿面且樂於助人的同事，甚至是一個看似無辜的實習生。
另外基於霸凌的面向、特徵、行為結果分類整理如下表：
| 面向 | 霸凌特徵 | 行為和結果 |
| 影響性 | 直接 | 打人、罵人、公開指責和羞辱、發送憤怒的信息、敵對和具威脅性的肢體語言。 |
| 間接 | 散布謠言、隱瞞信息、繞過、破壞。 | |
| 可見性 | 明顯 | 當眾羞辱、讓某人噤聲。 |
| 隱蔽 | 煤氣燈效應、隱瞞信息、迂迴的指責。 | |
| 針對對象 | 向下 | 受主管／老闆欺凌 |
| 水平 | 同事之間的欺凌 | |
| 向上 | 受下屬的欺凌 | |
| 混合 | 以小團體形式（主管和下屬）在多個方向上進行欺凌。 |
管理者常見的霸凌迷思：言語嘲諷不等於高標準
在 Belayer 的輔導案例中，許多組織的管理者會陷入關於霸凌的常見迷思，將主管或員工的『言語嘲諷』視為個人特質與溝通模式，錯失了糾正與教育的時機。例如，這只是＂對團隊要求高標準＂或＂具有競爭性格、好勝心強＂這樣的詮釋背後等同視霸凌無害，甚至認為可以促進員工表現。相反地，長期遭受言語嘲諷及霸凌的員工可能會出現焦慮、憂鬱，甚至對工作失去熱情和動力，實際上會阻礙績效。
研究表明，霸凌者本身往往並不是公司的明星表現者，但卻因個人利益、嫉妒暗中迫害那些以組織為中心且表現出色的人，這些人通常非常有能力、有愛心且認真負責。一個有毒的員工會抵消兩個超級明星員工的績效增益，並可能帶來額外的成本。
職場霸凌的多重損失：從身心健康到組織成本
| 面向 | 損失 |
| 身體 | 身體疾病、倦怠、殘疾。 |
| 心理 | 焦慮、抑鬱、創傷後壓力反應、失眠、噩夢、自信心下降、自殺意圖。 |
| 社交 | 失去名譽、友誼、信任、支持和專業網絡。 |
| 經濟 | 失去收入。 |
| 組織 | 時間、生產力和收入的損失；人員流動和更換成本；缺勤和醫療成本；法律行動；聲譽和品牌損害；人才庫有限。 |
消極被動應對－現有的霸凌干預措施無效
研究已經充分記錄了霸凌對個人生產力和組織結果的有害影響。不幸的是，即使組織試圖解決這一問題，干預措施也很少有效。
傳統的霸凌處理方法往往因幾個關鍵原因而失敗：
# 被動應對：在個人和組織傷害已經發生後才處理霸凌。然而，應對所有工作壓力的第一道防線應該是『預防』。預防傷害的發生有助於避免霸凌帶來的個人和組織成本。
# 舉證責任：將舉證責任的負擔和反霸凌角色放在受害者身上，忽視了霸凌是一種創傷，對大多數人來說，在創傷發生時記錄它並保持生產力是不可能的要求。特別是對那些已經處於不利地位並且應對資源較少的人（如自閉症員工，他們更容易受到霸凌；有創傷經驗或憂鬱病史的人；以及經濟上不利的人）。目標往往會以離職告終，因為他們沒有資源去經歷痛苦的記錄和報告過程，且幾乎沒有希望獲得公正的結果，而霸凌者會轉向新的目標。
# 聚焦個人的處理：試圖通過＂改善＂行為和霸凌者的個性特徵來處理霸凌，如自我控制訓練／情緒管理。這不僅忽視了個性特徵的穩定性，還大多忽視了各種形式霸凌中涉及的難以解決的特徵，如自私的權利感或脆弱的自尊心。
# 聚焦明顯和敵對的霸凌：只關注明顯敵對的霸凌行為，無法解決隱蔽和工具性的霸凌。
建立防止霸凌的系統性組織策略
紐約大學工商管理教授，同時也是管理理論學家W. Edwards Deming 著名的觀點指出，職場問題94%是系統性的，只有6%是個人層面的特殊因素。有效地解決所有類型和表現形式的霸凌需要系統性和預防為主的方法。
雖然霸凌者的特徵很重要，但霸凌是一種由組織環境助長並容許其發生和持續的行為。組織無法消除人性中的自私，但可以建立（營造）一個不鼓勵自私行為的系統。
1. 制度化改進
針對制度性問題，如資源匱乏和總體壓力，採取以下措施：
- 將截止期限設定得更合理，以減少因時間壓力而產生的敵對情緒。
- 解決長期資源不足導致的資源競爭，這有助於減少內部人際關係的敵對性。
- 避免使用恐懼管理和道德上的妥協作為管理手段，以確保所有決策都基於公平和透明的原則。
2. 非暴力溝通培訓
提供『非暴力溝通』培訓，使員工能夠以建設性、尊重的方式進行溝通。管理者應避免使用侮辱性語言或恐嚇管理，而是以清晰和鼓勵的語氣表達不滿和要求改進。例如：「你把這叫報告？這垃圾讓人難以置信、你大學都在學什麼，沒在上課嗎？」同樣的情境，以非暴力的方式表達是：「這份報告目前無法滿足我們提供給客戶的要求。我希望能看到更清晰的數據呈現，請把數據整理到表格中，並撰寫四到五個主要的結論點。」
3. 確保獎勵機制的透明、公平和公正
- 獎勵透明化：所有獎勵的方式應該是公正透明的，確保員工了解獲得獎勵的標準和過程。
- 基於績效的決策：升遷、資源分配等關鍵決策應基於組織發展和商業策略以及準確的績效結果，避免主觀評估。
4. 設立明確的申訴管道
設立明確申訴管道，並提供多元的使用方式（Email信箱、專線電話等）。
5. 設立糾正高風險決策的機制
- 獨立專責委員會：成立專責的團隊（如申訴委員會）進行客觀且快速的調查，來驗證支持降級或處分的證據，確保決策的公正性。
- 糾正機制：在必要時糾正依據不完整或虛假信息所做出的高風險決策。
6. 完善招募、選拔和人才管理機制
- 行為事件面談法：專注於過去的行為模式來預測未來行為的軌跡。通過這種面談法，面試者可以深入了解應聘者如何應對具體的工作情境、管理挑戰以及與同事合作的能力。這些面談通常集中在候選人的實際技能、達成的工作成果以及在團隊中支持他人的能力上。面試官需要精心準備問題，以引導面談者分享他們過去的經驗和相關行為。例如，可以問及候選人如何應對過重的工作負荷，或是他們如何處理與同事之間的衝突。這些問題不僅僅是了解候選人的行為反應，更是評估他們的解決問題的能力、溝通技巧以及承擔責任的態度。
- 早期識別潛在霸凌行為：要求晉升的候選人描述失敗經驗或幫助他人的經驗，以評估其謙遜、自我認知和對他人的關注。
7. 提供員工支持管道（員工協助方案）
企業可以透過員工協助方案（EAPs）提供心理、法律諮詢服務或其他工作生活支持資源，幫助受害員工應對和處理不法侵害事件帶來的壓力和創傷。
職場霸凌是一個需要高度重視的文化議題，僅靠簡單的政策或個人努力無法徹底解決。忽視或討好霸凌者將會導致企業失去有價值的工作者。隨著時間的推移，這些組織將被一群有毒個體和蛇窩文化所毒害，正如俚語所說：劣幣驅逐良幣。
組織必須承擔起責任，從系統層面入手，包括制度優化、非暴力溝通培訓、確保獎勵機制的透明和公平、設立明確的申訴管道、完善招募和選拔機制，以及提供員工支持管道。這些措施不僅能夠減少職場霸凌的發生，還能夠提升員工的心理安全感和組織的整體生產力。建立一個公正、透明和支持性的工作環境，才能真正杜絕職場霸凌，保障員工的健康與福祉。
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